문제 해결의 정석, '시프트 프론트'

격의 발견

'시프트 프론트Shift Front'의 기본 개념은 사고 발생 시 '근본원인 root-cause'을 찾아 해결책을 강구하는 것이며, 평상시에는 선행 준비로 성과를 극대화하는 것입니다.

어떤 회사나 사업부에도 반드시 문제가 생기기 마련입니다. 자연환경이 초래한 문제, 관리 소홀 때문에 일어나는 사고, 직원들의 도덕적 해이로 생기는 일탈성 추문 등이 일어날 수밖에 없습니다. 이때는 문제가 일어나는 것이 문제가 아니라, 그 문제를 신속하고 깔끔하게 해결하는 것이 더 중요한 문제입니다.
흔히 문제를 해결하기 위해서는 '시프트 레프트Shift Left'하라고들 합니다. 우리는 글을 쓸 때 왼쪽에서 오른쪽으로 씁니다. 어색한 문장을 고치려면 왼쪽부터 수정해야 합니다. 출발점이랄까, 근본적인 문제부터 고쳐야 한다는 것이 바로 '시프트 레프트' 한다는 것의 의미입니다. 어떤 문제를 해결하기 위해서는 그 문제가 가지고 있는 당장의 문제에만 주목하기보다, 근본 원인으로 돌아가야 한다는 것이지요. 그런 의미로 본다면 '시프트 프론트'라고 하는 것이 더 정확한 표현일지도 모릅니다.
어떤 제품의 판매 실적이 좋지 않다고 가정해봅시다. 이때 마케팅이 잘못되었다고 분석하여 그 해결책을 논의할 수 있습니다. 재고가 너무 많이 쌓여 있어 자금 순환이 되지 않아 이익이 나지 않는다고 분석할 수도 있습니다. 그러나 문제점을 더 깊이 분석해 들어가다 보면 가장 처음, 즉 문제의 출발점으로 돌아가게 됩니다. 쉽게 말하면 첫 단추를 잘못 끼우지 않았는지 살펴보란 것입니다. 문제를 해결하기 위해서는 아예 제품 개발이 잘못된 것은 아닌지 살펴보아야 합니다. 한강 물을 정화한다고 하수구에서 나오는 생황 오수를 정화하는 것만으로는 근본 해결책이 되지 못합니다. 한강의 상수원 관리부터 철저히 해야하는 이치와 같습니다.
열이 날 때 해열제를 먹으면 당장 위기를 넘길 수는 있습니다. 그러나 근본 원인을 모른다면 또다시 열이 날 때 해열제 투여만으로는 치료가 불가능한 상황이 되고 맙니다.
사실 사고가 발생했을 때가 '시프트 프론트'하기 가장 쉬울 때입니다. 문제가 명확하기 때문입니다. 하지만 이를 실행할 때 방법론적으로 주의가 필요합니다. 문제의 근본원인을 찾는 것이 목적인데 대다수의 기업과 조직은 사고가 누구의 책임인가에 초점을 맞추는 경우가 많습니다. 그러면 관련 부서나 관계자들은 자신이 피해를 입을지 모른다는 두려움에 진실을 말하지 않습니다. 결과는 뻔합니다. 근본 원인을 찾아내기는커녕 불필요한 체크리스트만 만들게 되는 것이지요. 그야말로 형식적인 해결책만 만드는 셈이고, 결과적으로 나중에 비슷한 사고가 재발할 수밖에 없습닏. 우리 사회에서 비슷한 유형의 사고가 재발할 수밖에 없습니다. 우리 사회에서 비슷한 유형의 사고가 계속 발생하는 까닭도 책임 소재에만 집중하고 근본 원인 파악에 소홀했기 때문은 아닐까요
'시프트 프론트'는 문제 발생 시에만 적용되는 것은 아닙니다. 평상시에도 잘 활용하면 회사의 경쟁력을 획기적으로 높일 수 있습니다.
예를 들면 품질 부서나 테스트 부서는 보통 기술이나 제품 개발이 완료된 후에나 관여하게 됩니다. 그래서 항상 뒤처리만 한다고 불평이 나오기 쉽습니다. 개발부서나 영업 부서가 주도권을 쥐고 모든 것을 결정하니 그렇게 느낄 만합닏.
만약 개발된 제품의 품질이 완벽하다면 품질 부서도 테스트 부서도 불필요해질지 모르나 그럴 경우는 전혀 없겠지요. 바로 여기에 기회가 있습니다.
제품을 개발할 때 어떻게 하면 나중에 품질 문제가 발생하지 않고 테스트를 최소화할 수 있는지 새로운 아이디어를 개발 부서에 지속적으로 알려주는 것입니다. 지원 부서라고 스스로 여기는 부서도 일종의 주도권을 잡을 수 있는 것입니다. 이렇게 일하는 자세가 문화로 정착되면 실제 '초격자 전략' 실행에도 많은 도움이될 것입니다.

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성과(Performance)는 간단히 말해 
돈을 많이 벌어 회사에 이익을 가져다준 것입니다. 
그런데 당해 연도에 장사가 잘된 것이 단순히 시황 덕분일 경우 
반드시 돈(pay)으로만 보상해야 합니다. 
반대로 비록 이번 분기에 성과가 떨어졌지만 
잠재적 성장 역량(Potential)이 있는 사람에게는 
승진(Promotion)으로 보상해주어야 합니다.
이렇게 
'Pay by Performance', 즉 성과를 올렸으면 금전적인 보상을, 
그리고 
'Promotion by Potential', 즉 잠재적 성장 역량이 있으면 승진을 
시켜서 보상해주는 4P 시스템이 완성됩니다.
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한국적 정서에서 조직의 장이 내린 결정을
번복할 수 있는 회의가 가능할까요? 그렇다면
회의를 위해 많은 시간을 허비하는 게 올바른
선택일까요? 번복하지 못할 결정이라면 사내방송을
통해 알리는 게 더 빠르지 않을까요?
제가 회의나 간담회를 통해서 의사 결정을 
내리는 과정은 간단합니다. 라운드 테이블에 둘러앉아
부서장 혹은 팀장들의 의견을 순서대로 듣습니다. 그 다음,
반드시 '왜 그렇게 생각하는지' 다시 묻습니다.
그리고 만약 의견이 거의 일치가 되면
그 자리에서 바로 결정을 내립니다.
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어리석은 경영자들의 특징이 또 있습니다. 
마치 약물 중독자처럼 노동의 강도를 점점 높여
간다는 겁니다. 이런 특징의 해악은 본인에게만
한정되지 않고 또 다른 부작용을 낳습니다.
이들은 본인의 노동 강도를 점점 높여갈 뿐만
아니라 직원들에게도 이전보다 더 강도 높은
노동을 요구합니다.
이런 경영자들은 기술과 혁신이 주도하는
시대를 거꾸로 살아가는 사람들입니다.
다른 사람들은 개선이 아니라 혁신을 추구하는데,
그 사람들은 시간의 흐름을 거꾸로 돌리고 있습니다.
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리더가 선택과 집중을 강조하면서 불필요한 부분을
정리하려고 하면 반대하고 저항할 수밖에 없겠지요
그때 저는 반대하는 사람에게 이렇게 묻곤 합니다.
"김 전무는 집에 아내가 몇 분 계신가요? 
지금이 조선시대입니까? 
그때는 축첩이 가능했지만 지금 우리가 살고 있는 시대에
아내는 한 명 뿐입니다. 
같은 이치라고 생각하세요. 그렇게 여러 가지 업무와
일을 열거하지 말고, 제일 중요한 일 딱 하나만
제시해보세요. 김 전무 집에 아내가 한 분 계신 것처럼
말입니다."
대부분의 사업은 일을 못해서 망하는게 아니라,
일이 너무 많아서 망합니다.
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엔지니어 출신 CEO들의 한계는 너문 논리적이라는 것입니다.
연구개발을 위해서는 늘 합리적인
사고를 해야 하기 때문에 '1+1-2'라는 식의
형식 논리를 매우 중요하게 생각하도록 훈련을 받아왔습니다.
경영 현장은 늘 이성과 감성이 만나는 교차점이라는 것을
기억해야 합니다. 1+1=2가 아니라 3이 될 수도 있고,
다시 1이 될 수도 있습니다. 특별히 거래처와
협상을 할 때는 1+1=2라는 형식 논리가 통하지 않는다는 것을
기억해야 합니다.
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많은 리더가 직원들을 단순한 '베이비시터'로 대하고 그렇게 활용합니다.
직원들이 성장해서 그들 자신의 아이를 낳아 키우게 하는 것이
아니라, 리더의 아이를 임시로 맡아서 키우게 하는 데만 집중하고
있습니다. 직원을 베이비시터로서 대하는 리더는 어떻게 될까요?
결과는 뻔합니다. 그들은 끊임없이 아이를 돌봐야 할 겁니다.
베이비시터가 집을 떠나면 결국 그 많은 일을 다시 자기가 직접 처리해야
합니다. 그러니 항상 바쁠 수밖에 없는 노릇이지요
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리더가 어떤 특정 분야에 대해서 잘 모른다고 말할 때 나타라는 재미있는
현상이 있습니다. 이른바 '야생마'가 드러나는 순간이지요
그 야생마는 자기 분야에서 최고 전문가를 자처하면서 자신의 판단을
모든 가치의 기준으로 삼고 큰소리치는 인물입니다.
그는 때를 기다리기라도 한 것처럼 목소리를 높이면서 "이렇게 해야 합니다.",
"저렇게 해야 합니다."라고 주장합니다.
이런 야생마들은 조직에 위험을 초래합니다. 자신의 지식을 맹신하고
안하무인으로 행동해서 조직의 균형을 깨트리는 사람입니다.
많은 리더들이 이런 사람들을 잘 다루지 못합니다.
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아마추어는 막고 프로는 공격한다.

그렇다면 이런 시련과 난관을 극복하는 좋은 방법은 없을까요?
우선 공격적인 정신 기조를 유지하는 것이 좋다는 것이 저의 생각입니다.
작은 실수를 통해서 면연력을 길러내고, 난관으로부터의 회복력을 증대시킬 수 있는 것은 정신의 공격성에 달려 있습니다. 여기서 말하는 공격성이란 거친 성격이나
폭력적인 성향을 말하는 것이 아닙니다. 정신의 자세를 말합니다.
축구 경기는 공격 진영과 수비 진영으로 나뉩니다. 공격을 잘하는 팀과 수비를 잘하는 팀이 있습니다. 그런데 축구 경기에서 이기기 위해서는 공격적이어야 합니다.
수비에만 치중하면 비길 수는 있지만 절대로 경기에서 이기지는 못합니다.
수비에만 집중해서 우승했다는 축구팀을 들어본 적이 없습니다. 공격적인 상대방의 실수를 기다리며 역습할 기회를 잡는다지만 그럴 가능성은 어쩌다 한 번 찾아올 뿐입니다.
수비에 치중하는 팀이 이길 가능성은 확률적으로 매우 낮습니다. 축구 경기에서 우승을 원한다면 공격이 최선의 방책입니다. 난관이 찾아왔을 때 그 난관을 극복함으로써 면연력을 기르는 방법은 정신의 공격성을 유지하는 것입니다. 모든 분야에서 아마추어는 수비적이고, 프로는 공격적입니다.
아울러, 자신의 위기를 감추려고만 하지 말고 드러내고 함께 나누려는 용기도 필요합니다. 진짜 심각한 위기와 시련이 도래했을 때 그것을 혼자 힘으로 헤쳐나가는 것은 거의 불가능합니다. 아무리 개인의 역량이 뛰어나다 할지라도 그 위기와 시련의 시간이 길어지고, 반복적으로 나타난다면 혼자서 그것을 극복해내기는 어렵습니다. 어떻게 보면 가정생활을 잘 영위하거나 좋은 친구와 같은 강력한 네트워크를 구축하는 것도 미리 백신을 맞아두는 것과 많이 닮아 있습니다.
우리 모두에게는 가족의 '사랑'과 친구의 '우정'이라는 백신이 필요합니다.

- 넘을 수 없는 차이를 만드는 격, 초격자, 권오현 -

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