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• 소통과 의견

많은 대표나 리더들이 소통을 중시하면서 하는 이야기입니다.

하지만 실제론 누구도 찾아오지 않죠. 리더 입장에서는 사람들이 왜 이리 소극적일까 라고 생각하겠지만 정작 사람들을 소극적으로 만든건 자신이란걸 잘 모릅니다.

자유로운 환경에서 반대 의견을 쉽게 피력할 수 있는 조직이 성공한다는 이야기는 흔하게 거론됩니다. 그러나 막상 그 사실을 알고 적용하려고 해도, 부하직원이 자신의 의견에 정면으로 반대하고 나서면 쉽게 수긍하기 어렵습니다.

사람의 생각은 토론이나 논쟁으로 쉽게 바뀌고 수용되는 것이 아닙니다. 자신은 이성적으로 판단한다고 하지만 생각에는 감정적인 면이 많은 부분을 차지하기 때문이죠. 그래서 대개의 논쟁은 자칫 감정 대결로 이어지기 쉽습니다.

이는 쉽게 직위를 이용한 찍어누름으로 연결될 수 있습니다. 이미 자기 머릿 속으로 답을 내어놓은 경우가 많죠. 자신은 사고가 열려있다는 식으로 말하지만, 의사결정권자의 의중과 부합하는 의견을 내는 부하직원을 대할 때 입꼬리가 올라가고 태도가 변합니다. 그야말로 답정너죠. 부하 직원들은 생각보다 눈치가 빠릅니다.

사람은 누구나 자기가 믿는 것을 쉽게 버리지 않습니다. 다양한 의견이 필요하지만, 다양한 의견이 수용될 가능성은 정말이지 너무도 낮고 어렵습니다.

• 조직의 문화와 습관

많은 기업들이 업무 자율성, 팀워크, 직원 우선주의 등의 문화 형성이 생산성을 높여준다는 걸 알고 경영 현장에 도입하기 위해 많은 노력을 기울입니다.

그러나 대부분의 경우 피상적인 접근에 그치고 형식적인 시늉으로 전락하죠.

과잉된 근무 시간이 생산성을 떨어트린다는 결과로 많은 기업들이 패밀리 데이 같은 이름을 붙여 정시 퇴근을 권장합니다.

퇴근을 종용하는 음악이 흘러나오고, 실내 조명을 강제 점등시키거나, 전기까지 차단합니다. 그럼에도 불꺼진 사무실에서 모니터 불빛에 의지하며 처량하게 일하거나 노트북을 들고 전기가 들어오는 골방에서 야근을 이어가는 사람들이 적지 않습니다.

아이러니하지만 우리 주변에서 무척이나 빈번하게 발생하는 일입니다. 피터 드러커는 '문화는 아침식사로 전략을 먹는다' 라는 말을 했습니다.

문화는 기업에게 그만큼 많은 영향을 끼칩니다. 많은 영향을 끼친다는 말은 역설적으로 그만큼 뿌리가 깊다는 뜻이기도 하죠. 기업 문화를 바꾸는 것은 전략의 실천보다 몇배는 어렵습니다. 경우에 따라 바꾸는 것이 거의 불가능에 가깝기도 합니다.

문화는 실천에 따른 성과가 아닌 습관과 환경의 영역에 있습니다. 그것도 직원 모두에게 자연스럽게 배어있죠. 기업 문화는 경영자부터 관리자까지 모두가 절실한 필요를 느끼고 최우선 순위로 할당해 의식적으로 하나씩 바꾸어 나가지 않으면 바뀔 수 없습니다.

대부분의 경우 경영자에게 이런걸 도입하면 생산성이 높아진다고 합니다 라는 말에 시행 계획을 세우지만 문화라는 것을 바꾸기 위해선 얼마나 많은 노력을 기울여야 하는지 미처 판단치 못하기에 형식과 시늉에 그치는게 다반사입니다.

개인이던 조직이던 기존의 습관을 바꾸는 것은 습관을 형성하는 초기보다 몇배의 노력이 듭니다. 일선 직원들에게 점진적으로 환경을 변화시키고 성장의 동기를 부여하여 긍정적인 피드백이 이어진 이후에나 조직 문화는 변화할 수 있습니다.

절실함이 없다면, 그것을 최우선으로 두고 집요하게 과정의 오류를 바로잡아가며 개선해갈 수 없다면, 문화와 습관은 바꿀 수 없습니다.