为什么消费者越是满意 越会把钱包捂得更紧

《2017年城市消费者满意度测评报告》发布

图片来源：摄图网

公司花费大量时间和金钱，尝试通过评估和掌控客户满意度、净推荐值（Net Promoter Scores）等指标提高客户忠诚度。可是，传统的忠诚度评估指标与最重要的“钱包份额”（share of wallet）之间相关性很低。

钱包份额是指客户购买某一类产品时在某一品牌、门店或公司所花费钱的比例。

也许客户对你的品牌很满意，愿意向其他人推荐，但如果这些客户对你的竞争对手同样满意（甚至更喜欢你的对手），你就会损失销量。设法提高顾客满意度，不一定能起作用。这并不是说传统指标没有价值。传统指标可以很好地帮助你了解客户是否满意，是否会向朋友和同事推荐你的品牌，但无法告诉你客户在你的品牌和竞争对手之间如何分配消费。

沃尔玛曾经在这方面受过教训。2008年，沃尔玛根据大量顾客反馈发起了“影响力项目”（Project Impact），专为改善顾客体验而改造店面，去掉了过道里难看的货盘和货架两端烦人的展示，货架也不再塞得满满当当。结果，顾客满意度果然得到了提升，门店销售额却纷纷下跌，下跌持续时间打破了公司有史以来的纪录。沃尔玛首席财务官查尔斯·霍利（Charles Holley）说：“多数顾客还是会来我们店里买东西，但也开始更多地去别的店里买东西。”虽然顾客满意度提升了，钱包份额却有所下降。

钱包份额的重要性

钱包份额与传统的忠诚度指标无关，究竟跟什么有关？为了寻找与之相关的指标，我们开展了为期两年的纵向研究，调查了超过1.7万名消费者，涵盖9个国家10余个行业。我们提出一系列各种各样的问题，收集消费者在一段时间内的购买记录和满意度、忠诚度评价。据我们所知，这是同类研究中规模最大、最严谨的一次。

通过分析，我们找到了一种简洁的相关性。消费者会对自己选择的品牌进行排名，我们总结出一个新的公式——“钱包份额公式”，根据排名预测钱包份额。在各个公司、各个行业，品牌的钱包份额公式得分与其钱包份额都一致，平均相关性超过0.9（完全相关为1.0）。更重要的是，钱包份额公式得分的变化与顾客钱包份额变化的相关性高达0.8。满意度和推荐意愿与钱包份额的相关性只有0.1。

钱包份额公式的本质特征是，既考虑品牌在顾客心中的排名，也考虑了顾客在某一品类中选择的品牌数量。知道了这两个数值，你就可以稳妥地预测钱包份额（计算步骤见附表“运用钱包份额公式”）。

假如消费者考虑某类产品时只有两个备选项，你的品牌是其中之一，那么从公式中可以看出，你的品牌是首选项还是次选项，会对销售额产生巨大影响。

在这种情况下，即使你和对手排名并列，后果也很严重：你原本可以从顾客那里赚到的钱，有一半被竞争对手赚走了。如果顾客的备选项多一些，成为次选项的负面影响就没有这么大了。

实践意义

钱包份额法则可以对战略产生重大影响。要了解钱包份额变化的原因，管理者必须将注意力从影响满意度的因素转移到影响排名的因素。

首先，不能在真空中评估品牌表现。这一点似乎不必再强调，但现实中许多管理者都是这样，评估顾客满意度或其他指标时，只参考顾客对本品牌的接受度，不考虑其他品牌的存在。这样得出的用于考评和奖励管理者的顾客忠诚度目标，只跟顾客满意度排名挂钩，无法提升品牌排名，而后者才是能够提升钱包份额的因素。

其次，钱包份额法则让我们得以制定直接影响品牌表现的战略，评估战略对钱包份额的影响。公司用于提升钱包份额的方式往往千篇一律：开展讨好顾客的项目，然后评估顾客满意度。看看沃尔玛的教训，让顾客更开心，未必能给收入带来积极影响。公司应当去了解客户选择各个品牌的原因。如果你的品牌不是首选项，就应该去问顾客，为什么他们更为青睐竞争对手品牌，根据反馈提升自己品牌的排名。钱包份额法则说明，如果无法提升排名，钱包份额就不会提升（见“如何提升排名”）。

下面来看我们研究中的一个综合案例，展示某家提供全面服务的日用百货零售商如何运用钱包份额法则。该零售商开展顾客调查，发现顾客总体对购物体验感到满意，53%的人给“会将这家店推荐给别人”的选项打了9分或10分（满分为10分）的高分。可是，尽管在这方面得分很高，将这家店作为购物首选项的顾客却只有43%。这个结果意味着，57%的顾客更青睐竞争对手，或是认为这家店铺与竞争对手不相上下。

该零售商运用钱包份额法则，计算出本公司和3个主要竞争对手的平均钱包份额，与顾客平均每月杂货开支和选择竞争对手商店的顾客数目相乘，结果显示，3个最大的竞争对手每月从顾客钱包里赚走4.25亿美元——这些钱有一部分可以靠提升排名赢回来。

再回到顾客调查，管理者发现，顾客愿意向别人推荐的原因是商品和氛围都很好。这个发现不出意料，管理团队努力让这两个方面比对手更出众。竞争对手吸引顾客的又是什么？调查显示，一号竞争对手的吸引力在于“天天低价”；二号对手的优势也是价格，主要是轮流大幅度折扣；三号对手则是位置优越。

管理者立刻意识到，要想让店铺在更多顾客心中成为首选项，不能只是继续强化原本的优势。提供质量更好的产品或者继续改进店铺氛围，只会让原本就把店铺作为首选项的顾客们更加满意，不会改变其他注重低价和便利的客人的想法。

不可能在所有品类与对手展开价格战，于是管理者决定给顾客常常购买的日常必需品降价，让喜欢优质商品和店内氛围的顾客少一些光顾低价竞争对手店铺的理由。降价后的顾客调查发现，将这家店作为购物首选的顾客增加了6%，达到49%，顾客经常前往的店铺平均数目从2.5下降到2。将这些变化代入公式可以得出，该零售商钱包份额提升了7%，相当于从对手那里夺回了6200万美元。

如果不再局限于顾客满意度，转而关注利用提升满意度和其他忠诚度的因素赶超竞争对手，许多公司都可以实现这样的增长。如果你追求的是增长，就要注意排名，别再关注得分。通往成功的道路大同小异。重要的不是得到多少分，而是要超越竞争对手。

（本文作者蒂莫西·凯宁汉是益普索满意度和忠诚度（Ipsos Loyalty）业务执行副总裁、全球首席战略官。勒赞·阿基索是福特汉姆大学市场营销学副教授。亚历山大·博耶是益普索满意度和忠诚度业务副总裁。布鲁斯·库伊是范德堡大学欧文管理学院管理学Dean Samuel B. 与Evelyn R.Richmond教席教授。）